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新零售的风口与泡沫中,他选择为实体零售修一条未来十年的路

本文系作者原创「创业最前线」主 笔|胡 喆

他们的所有焦虑,我都有答案

2017年的12月21日,浙江省连锁经营协会主办的第十一届浙江省连锁业大会在杭州召开。

在新零售概念的故乡杭州,曾经是区域零售商业主力的各地区零售连锁企业们,比全国的同行更能提前一步感受到新零售带来的压力和挑战。尤其是在他们目前尚没有明确的路径融入新零售格局的当下,这种焦虑挥之不去。

闪电购的创始人兼CEO王永森,在这天下午被安排进行了一次重要的发言。有趣的是,已经在阿里有十年工作经历,并且独立创业三年的他,依旧被在场的浙商老大们称为“小王”。从某个维度上,这也说明了当前传统商业的运营者的年龄层。

“小王”在这天讲的话题是《区域零售企业的新零售战略与实践》,这个看似平平无奇的标题,让他在演讲完成后,成为了连锁企业家们争相询问的焦点,也让原定于下午的采访不得不一拖再拖。

“我们对自己的定位是修路人,要修一条从线下到线上融合的路,帮助传统企业找到线上发力和自身升级的路径。”王永森说:“但我现在发现,更重要的是要缓解传统企业家们的焦虑,要告诉他们从线下到线上,从传统零售到新零售,是有路可走的,是无须焦虑的。”

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“他们中多数的人,已经意识到现在零售的天开始变了,自己的企业如果不能转型新零售,就会衰败。但问题是,没有人告诉他们,新零售的路怎么走。”王永森说。

“他们中更敏感的一部分人,知道该往线上走。但传统的业务怎么办,发展线上业务究竟是全部的未来之所系,还是仅仅是打开一条新的渠道,这里面的方法论是什么?没有人告诉他们。”王永森又说。

“他们中走的最快的一些人已经开始走到了线上,但线上的逻辑和到店消费的逻辑是完全不一样的;线上线下融合的基础设施是完全不一样的;线上能够如何反哺线下,最终实现整体赶超,该如何落子,也没有明确的指向。所以,他们怎么能不焦虑?而解决问题的关键,就掌握在闪电购手里,我们可以。”王永森最终这么说,他的眼神闪闪发亮,对未来充满憧憬。

并肩作战现场一览

就在闪电购公司所在地的西湖区紫霞街附近,有一家500平米左右的世纪联华超市,这家超市属于杭州联华华商集团。后者是整个浙江省内最大的连锁商超,拥有212家门店,经营范围遍及浙江省内。

笔者在店内看到,除了常规的超市货品,这里的生鲜水果柜台也很醒目,还引进了不少独立的联营餐饮品牌,提供海鲜的现场烹饪。

这家店里的工作人员数量明显高于普通超市,其中有相当一部分属于闪电购的员工,他们正在现场进行设备调试、数据记录等工作,帮助这家门店进行整体的数字化提升工作,其中很重要的一部分是,基于数据分析,给联华的店长“支招”。

在午餐时间,店内售卖起了现场烹饪的牛排,一位闪电购的工作人员向店长建议:“这个牛排在中午卖的并不好,60多块的价格对于大多数人的午餐消费习惯来说,都太贵了。”

“那你可以告诉我们,什么时间卖这个牛排最好么?”店长反问。

“我们的数据分析显示,这个牛排是在每天晚上七点左右卖的最好的。来消费的人也不是附近的上班族,而是附近小区的居民。其中占比最大的,是家长带家里的小孩子来体验。”闪电购的工作人员这样对店长说:“所以我们的建议是,减少中午的牛排烹饪,把资源集中到晚上;减少每份牛排的份量,增添为儿童而设的套餐;甚至推出一连串主打儿童关怀主题的促销……”

“从数据看来,店里最贵的红心火龙果,最适合的是午餐和下午茶的时候,一个两个的切开那么卖,卖给白领当下午茶是效益最高的……”闪电购工作人员对主打商品给出一条条建议。

“我们的工作人员给出运营建议的依据,并不是根据个人经验,而是根据数据分析的结果。”王永森说:“闪电购的主张是,新零售应该是业务完全数字化,商业决策完全用数据驱动的。对于这个标准,目前市场上只有一个半,一个是盒马鲜生,另外半个是我们和联华华商打造的鲸选未来店,目前只做到了一部分,所以是半个。”

王永森的解释是:“通过闪电购和联华的合作,我们第一次完整意义上推出了基于门店的全面数字化解决方案,目前实现了线上线下的系统打通,对数据进行相互交接、交换,成功做到将门店、商品、会员、供应链等整个链路都进行了数据化。虽然在门店、供应链的有些环节,目前还没有实现完全的数字化,但大局已成。很多地区的连锁企业纷纷来到杭州观摩鲸选未来店,看完后就表示,希望我们第一时间去他们店里,帮助他们升级。”

修了三年路之后

事实上,联华对闪电购的认可并不仅仅限于其依据大数据进行商业决策支持这一方面。

“我们的根本定位是修路人,我们要修通传统商业和互联网之间的高速路。”王永森说。

选择以区域级连锁企业作为修路的突破口,是闪电购的最新方向。而在此之前,他选择的是替2万家以上的社区小店、夫妻老婆店“修路”而历时三年。闪电购不仅仅为这些最末端的商家提供免费通向互联网的大路,也希望这些商家成为闪电购通达消费者最后100米的网络节点。

但这一策略在2017年有了更清晰的调整,王永森认为:“不是所有的社区小店,都有意愿、有能力来升级自己的服务能力,更不是每家店都能够承载我们反哺回去的流量和用户,这就是中国的现实。但我们收获了在中国最原生态、最复杂的底层商业生态中耕耘和开掘的能力。”

仍然是修路,但把聚焦点集中在区域级的连锁服务商,闪电购感到轻松了不少。同时,他们也进一步剥离了部分较“重”的业务,供应链和物流也不再涉及。王永森把注意力完全集中到为客户修路上,他的主要赢利方式变成了从服务的客户的销售中抽佣。

笔者很担心的问王永森,越做越轻,是不是会越来越没有分量?他回答说:我们已经经历过了什么都自己做的阶段,现在我们必须专注做好这一件事。而这件事,并不是新零售里最肥沃、最夺人眼目的那一部分,也唯因为如此,我们相信3年内不会有同级别的竞争对手出现。

王永森的自信是有原因的,他列举了和联华合作以后的一些数据给我:

1.实现零售业务线上化,100多家线下门店获得线上全渠道销售途径,10万个SKU的线上化,日常2万SKU在线。

也就是说,联华成功的把自己的业务搬到了网上,这是以前想了很多年都没有做到的。

2、实现淘宝、天猫、美团、饿了么、京东到家、百度外卖、i百联、有赞、鲸选APP共9个线上渠道全部上线,截止11月,线上累计交易规模5000多万,83万订单,日均线上订单已超过1万。

这个数据的意义更大,简单说就是,联华通过闪电购的“修路”,实现了通向各个互联网流量入口的打通,并且已经开始获取海量的线上增量。

3、实现全渠道的会员获取,获取50万新用户和交易数据,为更多数据积累和深度会员运营打下基础。

这里面的意思是说,对于纯线下的连锁企业来说,客户只有进店,才是客户;离开店铺,两者即没有关联。而闪电购帮助联华把线下产生消费行为的客户,通过互联网的方式组织并留存下来,不仅加强了品牌本身的黏性,也为各种深度的商业运营奠定了基础——人和数据。

王永森是老阿里人出身,对行业未来十年的判断,与阿里倡导的新零售非常相似。笔者认为,在更长的时间维度上,闪电购和与阿里盒马鲜生还是殊途同归的。

对于新零售、对于线上线下融合,盒马通过全新的“示范店”、“旗舰店”的形式,秀肌肉、展现自己能够实现一种有能力、有魅力的新零售方式;而对于海量的需要进行改造升级的传统商业,闪电购则释放了很大的诚意——基于实体零售的业务现状构建一个线上全渠道的业务体系,走出线上生意的第一步。

在当下,实体零售面对的现实是,线上线下融合是大趋势,但与线上企业相比,实体零售的数字化水平仍然有巨大的差距,并且这种差距在短期内无法被拉近。用王永森的话说,线下零售企业的数字化水平,相比线上企业落后了整整两个时代,这是两个完全不同的体系。

而历史包袱的存在,让实体零售企业不可能把原有的体系全部放弃掉,去做另一个盒马鲜生,这就需要在两种不同的体系之间,建立一个通道,来实现逐步的融合,这也正是闪电购定位的价值所在。

(如果详细点说,闪电购的做法包括:通过一套线上中台系统,帮助实体零售把原有的IT系统和线上渠道打通,快速覆盖线上的所有流量渠道,包括外卖平台、微信、电商等业务体系,并且通过一站式的管理解决掉效率问题。但这都是太细节的问题,不是我们今天讨论的重点。)

就目前来说,中国的快速消费品零售市场的规模超过30万亿,但是在与外部各方合作发挥数字化协同作用方面,中国零售企业仍然停留在发展的起步阶段。德勤中国与中国连锁经营协会联合发布的《中国零售企业数字化转型成熟度评估》显示,仅9%的零售企业拥有达到“优化”或“智慧”阶段的数字化供应链能力。改造的市场空间,仍然巨大。

站在万亿级市场的入口上,有过三年血战经验,并且还是一手好牌的闪电购,能不能真正成为这个市场的重要角色,只能靠未来自己打拼。

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